04-04-2018

Le Business Model: Pour comprendre la création de valeur au sein d’une entreprise

Le concept de Business Partner RH fait aujourd’hui partie intégrante de l’ADN des entreprises ; certaines allant jusqu’à utiliser le vocable « HR Business Partner » dans leurs fiches de poste. Dès lors, la question n’est plus tant de savoir si la fonction RH doit contribuer ou non à la création de valeur, mais davantage de quelle manière elle y parvient dans un environnement organisationnel et social en mutation. Pour les dirigeants d’entreprise leurs DRH doivent posséder une capacité de compréhension fine du business model et de ses impacts RH, en s’assurant constamment que les investissements sur le capital humain sont de nature à conduire l’entreprise à disposer d’un avantage concurrentiel.

Avec son iPod et son magasin en ligne iTunes.com, Apple a créé un modèle économique innovant qui a fait de la marque le leader du marché de la musique en ligne. Et vous ? A quoi ressemblera le modèle économique de votre entreprise dans deux, cinq ou dix ans ? Comment transformer les idées en modèles économiques « révolutionnaires » pour se positionner dans un paysage concurrentiel ? Comment créer de la valeur et développer de nouveaux marchés ?  C’est bien à ces questions qu’Alexandre OSTERWALDER a répondu à travers son manuel visionnaire et pratique, intitulé « Business Model : Nouvelle Génération », destiné aux entrepreneurs, dirigeants, aux Managers et aux DRH. Il est illustré à travers des représentations graphiques et une méthode par blocs, pour décrire n’importe quel business model. Ainsi, neuf blocs ont été identifiés, permettant à une entreprise de faire des propositions de valeurs à des segments de clientèles avec lesquels elle entretient des relations à travers divers canaux et qui lui procurent des revenus en s’appuyant sur des partenaires clés pour développer des activités clés, tout en mettant en lumière sa structure de coût. Ces neuf blocs sont les suivants : Segments de clientèle, Propositions de valeur, Canaux, Relations avec le client, Flux de revenus, Ressources clés, Activités clés, Partenariats clés, Structure de coûts. Il s’appuie ici sur le Business Model de l’entreprise SKYPE, pour illustrer sa pensée.

 

 

Selon OSTERWALDER, SKYPE est une société de services d’appels vocaux qui fonctionne selon la logique économique d’un éditeur de logiciel. Donner le logiciel et permettre aux utilisateurs de téléphoner gratuitement en P2P ne coûte pas grand-chose à l’entreprise.

Au fil du temps, de plus en plus de consommateurs ont décidé de passer par SKYPE pour leurs communications internationales privant ainsi les opérateurs traditionnels d’une de leurs sources de revenus les plus lucratives. Ce processus typique d’un modèle économique disruptif a eu un impact considérable sur le marché des communications voix. SKYPE a bouleversé le secteur des télécommunications et contribué à faire baisser les coûts des télécommunications vocales à un niveau proche de zéro. (Créé en 2004, plus de 400 millions d’utilisateurs, plus de 100 milliards d’appels gratuits, CA 2008 : 550 millions de dollars).

A ce stade une seule question nous vient à l’esprit, qu’est-ce que le Business Model ? Le modèle d'entreprise, appelé modèle d'affaires ou Business Model, est la représentation systémique et synthétique de l'origine de la valeur ajoutée d'une entreprise et de son partage entre les différentes parties prenantes, sur une période et pour un domaine d'activité clairement identifiés. Il énonce donc les principes selon lesquels une entreprise crée et délivre de la valeur, c’est-à-dire, c’est un concept qui permet à une entreprise de gagner de l'argent. Il peut se formaliser dans un document de présentation de la logique globale de l’entreprise et d’explication de la création de valeur. En cela, il se différencie du Business Plan – ou plan d’affaires – qui est la déclinaison concrète, opérationnelle et chiffrée du Business Model.


Source : BEHI Togba Directeur du Développement des Ressources Humaines - CIE

Catégorie : Reflexions

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